Кадровый контроллинг и кадровое планирование работников сферы услуг. Основные направления кадрового аудита в организации. Кадровый контроллинг Роль контроллинга в системе управления персоналом

В настоящее время ведутся многочисленные дискуссии о роли человеческих ресурсов в стратегическом планировании. В некоторых случаях топ-менеджеры смотрят на кадровое планирование исключительно как на функцию стратегического управления предприятием. В других случаях топ-менеджеры смотрят на функцию управления персоналом с позиции консультативных услуг для стратегического управления, таких как развитие лидерских качеств, эффективности управления и вовлечения сотрудников в управление предприятием.

Часто кадровое планирование призвано помочь реализации ключевых инициатив стратегии. Между тем специалисты в области кадрового планирования стремятся увязать управление человеческими ресурсами с процессом стратегического управления. Для решения возникающих вопросов, которые влияют на непрерывность бизнеса, преемственность должна основываться на принципиальном знании потребностей предприятия и его кадрового состава.

Как видно из рисунка, процесс кадрового планирования состоит из пяти этапов. На первом этапе определяются стратегические цели предприятия. На втором этапе производится исследование внешнего окружения предприятия - это необходимо для составления адекватного представления о текущем положении предприятия, его возможностей и перспектив. На третьем этапе проводится анализ кадровых разрывов, то есть наличия необходимых кадровых ресурсов для достижения стратегических целей предприятия. На четвертом этапе устанавливаются приоритеты кадрового планирования, то есть определяются методы достижения целей предприятия. Это действия, направленные на развитие кадров предприятия: их компетенций, талантов, знаний, поиск кадров, а также создание благоприятной рабочей атмосферы на предприятии, чтобы удержать ценные кадры. На пятом этапе проводится кадровое планирование, направленное на реализацию целей стратегического управления предприятием и отслеживается прогресс в достижении целей. Таким образом, процесс кадрового планирования включает в себя действия, необходимые для реализации стратегии предприятия и сильно коррелирует с ней.

В настоящее время современные предприятия стремятся к повышению компетентности и эффективности работы персонала, основанные на инновационных инструментах и методах управления, среди которых, можно выделить кадровый контроллинг.

Кадровый контроллинг - это система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений в системе управления персоналом с целью повышения эффективности организации. Управление персоналом как элемент управленческих технологий обеспечивает интеграцию элементов организации в систему, обеспечивающую эффективность всей системы функционирования организации, максимальную реализацию вовлеченных ресурсов.

Достижение целей организации зависит от работы руководителей, специалистов и исполнителей, используемых ими технологий работы. Система управленческих технологий является основой всевозможных управленческих концепций и специализированных технологий: управление качеством, контроллинг, управление человеческими ресурсами и т.д.

Появление контроллинга на предприятиях связано с повышением нестабильности внешней среды, выдвигающей дополнительные требования к системе управления; увеличением скорости реакции на изменение внешней среды; необходимостью непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внутренней и внешней среде функционирования организации. Это можно объяснить также необходимостью продуманной системы действий по обеспечению выживаемости и избежание кризисных ситуаций, усложнением систем управления организацией, необходимостью построения специальной системы информационного обеспечения управления. Кадровый контроллинг - это системное управление, включающее разработку четкой системы плана, фиксацию этих планов, контроль над их выполнением, реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения. Также данный подход предполагает постоянный мониторинг и всесторонний анализ внешних и внутренних факторов системы управления персоналом.

На основе обобщения теории и практики, покажем механизм функционирования кадрового контроллинга.

Кадровый контроллинг является информационной поддержкой принятия управленческих решений и опирается на неразрывную связь - знаний, процессов и организации.

Основными целями кадрового контроллинга могут выступать: поддержка кадрового планирования; надежность и повышение качества информации о персонале, а также обеспечение гибкости в управлении персоналом предприятия.

Задачи кадрового контроллинга заключаются в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем, а также в контроле и анализе кадровых издержек.

В качестве самостоятельной, но не менее важной задачи следует рассматривать своевременное и полное информирование руководством работников предприятия о требованиях, предъявляемых к их деятельности, а также о критериях учета и оценки результатов этой деятельности. Указанная информация обычно доводится до сведения работников предприятия в форме соответствующих организационно-распорядительных и организационно-методических документов -должностных инструкций, инструкций по видам деятельности, внутренних стандартов качества, описаний технологии выполнения видов работы и т. д. Существуют и другие средства информирования персонала. Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценивания. Поэтому необходимо четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры получаемых данных.

Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Занимая особое место в системе управления персоналом современной организации, кадровый контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся возможностей, объективной оценки сильных и слабых сторон организации и становится эффективным инструментом управления современной организации .

Опираясь на выделенные цели и задачи кадрового контроллинга, определим следующие функции кадрового контроллинга:

• - диагностическая функция включает комплексную оценку кадрового потенциала предприятия, программу упреждающего воздействия или коррекцию по отношению к диагностическому субъекту управления;
• - функция обратной связи фиксирует и контролирует ход выполнения поставленных задач, ход состояния дел, состояние работы;
• - координационная функция обеспечивает рациональность принятия управленческих решений;
• - информационная функция занимается подготовкой и обработкой информации для принятия управленческих решений, а также обеспечивает автоматизацию информационных потоков в системе кадрового менеджмента;
• - корректирующая функция обеспечивает оптимизацию управления организационной структуры.

В рамках кадрового контроллинга в настоящее время разработаны дифференцированные системы показателей по отдельным направлениям работы с персоналом. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планмерной борьбе с прогулами и соблюдением работниками правил трудовой дисциплины.

Выявление и учет качества труда работника осуществляется на основе функционирующей на предприятии системы качества. Ключевым элементом системы качества являются критерии качества труда - признаки или показатели, относительно которых осуществляется определение соответствия качества труда работника установленным на предприятии требованиям. В результате выявления и учета качества труда работника определяется и документально фиксируется степень соответствия качества труда работника установленным критериям качества, т. е. соответствует или не соответствует выпущенная работником продукция определенным требованиям. Конкретным выражением результатов выявления и учета качества труда являются документально подтверждаемые показатели, характеризующие качество труда того или иного работника - например, процентное соотношение качественной и некачественной продукции или количество единиц бракованной продукции выпущенной работником за определенный период времени.

Указанные результаты фиксируются в соответствующей документации предприятия, после его, как правило, накапливаются в системе автоматизированной обработки учетных данных (для последующей оценки, сравнения и анализа).

Таким образом, концепции контроллинга персонала должны развиваться от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности, когда затратные показатели будут сопоставляться с показателями «выпуска». Возросшая ориентация на увеличение стоимости предприятия приведет к созданию новых методов оценки человеческого капитала. В этом плане потребуется решать не только методологические, но и этические вопросы оценки работы людей.

Кадровый контроллинг необходимо использовать для своевременного диагностирования узких мест, а также предлагать комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности системы управления персоналом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.сайт/

• Содержание
• Введение
• Раздел I
• Цели контроллинга персонала
• Задачи и функции КП
• Раздел II
• Оценка персонала

Раздел III

Концептуальные положения персонал-контроллинга в производственных организациях

Инновационная модель управления системой управления персоналом

Заключение

Приложение

Литература

Введение

Управление персоналом охватывает все основные фазы менеджмента предприятия в целом: планирование, контроль, учет, регулирование. Для эффективного выполнения данной функции, обеспечивающей конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала. Контроллинг персонала (КП) - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать » стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению сотрудниками. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения потенциала производительности труда на предприятии.

Контроллинг персонала является информационной поддержкой принятия управленческих решений в организации. Кадровый контроллинг задает функциональные параметры «перспективного характера аналитической работы в современных условиях». Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определённых результатов

Раскрывая понятия контроллинга, который является инструментом управления будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, я покажу его актуальность в управлении любым предприятием.

Актуальность исследования состоит в изучении контроллинга на предприятии, что сейчас становится актуальным для менеджеров.

контроллинг персонал инновационный управление

Раздел I

Цели контроллинга персонала

Контроллинг, как система рационализации целедостижения, прошел достаточно серьезный путь развития. При этом, возникновение и основные этапы его совершенствования напрямую были связаны с изменениями во внешней бизнес-среде, когда предприятия не могли обойтись старыми методами управления. На протяжении всего своего развития контроллинг был и остается объективно необходимым для успешного и эффективного ведения бизнеса. С успешностью бизнеса связана целевая ориентация контроллинга.

Управление персоналом на предприятии следует понимать как процесс, охватывающий все основные фазы: планирование, контроль и регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга персонала.

Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.

В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.

Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цели контроллинга персонала постепенно усложняются. В настоящее время их можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнеса за счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целеполагания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка (подцели) и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Например, для сравнения рассмотрим фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления кадрами (бухгалтерский подход), и фрагмент иерархии целей контроллинга персонала для организации, реализующей концепцию управления человеческими ресурсами (управленческий подход).

В наиболее общем виде специфическая цель деятельности службы контроллинга должна заключаться в обеспечении эффективности системы управления компанией посредством информационно-аналитической и методологической поддержки руководителей всех уровней предприятия в процессе принятия ими управленческих решений, направленной на гарантированность достижения основных (прежде всего монетарных) целей предприятия. Причем поддержка эта осуществляется с помощью специальных финансовых инструментов: методов учета, анализа и расчета затрат, планирования и бюджетирования, контроля за системой, выявления и анализа отклонений факта от плана и т.д.

Данную общую цель, безусловно, можно и следует конкретизировать. Определение основных специальных целей контроллинга на предприятии является до сих пор дискуссионным вопросом. Однако, ряд серьезных прикладных исследований, проведенных в 90-е годы XX века немецкими учеными, выделили ключевые цели, присущие контроллингу любого предприятия или организации.

Опросы Амсхофа, проведенные на крупных и средних немецких предприятиях, обозначили 4 наиболее значимых цели контроллинга на предприятии (см. рис. 1). На вершине массива целей находится обеспечение контроля, затем следует обеспечение управления, гармонизация и интеграция системы управления и, наконец, четвертой оказалась цель - обеспечение качества управленческих решений. В то время, как важность целей обеспечения планирования и обеспечения релевантной информации занимают средние позиции, цель интеграции планирования и контроля и цель обеспечения гибкости управления оказываются менее востребованными в практике хозяйствования в Германии. Достижение целей системы контроллинга обеспечивается реализацией задач, в которых от взаимосвязи и взаимодействия различных ее элементов требуется достичь конкретных финансовых показателей, по которым можно судить об эффективности управления и развития компании.

В свете выводов исследования Амсхофа мы можем сформулировать основную целевую универсальную задачу контроллинга в следующем виде: построение на предприятии эффективной системы принятия, реализации, контроля и анализа управленческих решений, обеспечивающей достижение оперативных и стратегических целей предприятия. Осуществление такой метазадачи реализуется через комплекс задач в сферах учета, поддержки процессов планирования и контроля за реализацией планов, обеспечения руководства аналитической информацией, финансового менеджмента и т.д. Поскольку главной стратегической целью коммерческого предприятия является максимизация прибыли и повышение рентабельности деятельности, то основной функциональной задачей контроллинга является управление затратами и финансовыми результатами деятельности предприятия. Однако, сфера прикладных задач контроллинга на предприятии неимоверно шире, поэтому следует более подробно рассмотреть их постановку и реализацию на предприятии.

Задачи и функции КП

Главная задача КП - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:

1.Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

2.Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

3.Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фак-тическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

4.Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, ана-лиз запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:

предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;

проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;

определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;

осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).

Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг потерь рабочего времени (должен согласовываться с другими мероприятиями КП). Его основные направления:

определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;

сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности и т. п.;

представление результатов руководству и участие в обсуждении;

реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, на одном из деревообрабатывающих предприятий выяснилось, что основной причиной невыхода на работу стала низкая престижность труда в лесопильном цехе. Люди не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;

обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

Сбор информации

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, Benchmarking: количественные сравнения могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественных - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе КП целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов. Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Скажем, если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным - 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.

Вербальные (словесные) оценки целесообразно использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа, когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией и / или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе КП собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Измерение и оценка результатов мероприятий и работы персонала осуществляется с помощью системы отдельных и комплексных показателей, что позволяет информировать руководство о достижении целей компании в области персонала и одновременно контролировать проводимые процессы.

Позиционирование службы КП в оргструктуре предприятия

Служба КП может позиционироваться на предприятии следующим образом:

как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему КП, учитывающую особенности менеджмента персонала;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;

входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что КП потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;

как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета. Подразделению КП нужно использовать в своей работе также физиологические и социаль-но-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.

Таблица 1. Задачи контроллинга персонала

Задачи контроллинга рис. 2

В сфере управленческого (производственного) учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Организация учета затрат не только по отдельным видам выпускаемой продукции, но также по технологическим процессам, фазам производства, покупателям, регионам сбыта и т.д. В данную группу попадают также задачи по подбору или разработке методов учета затрат и калькулирования себестоимости, критериев, финансовых и общеэкономических показателей для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается в выполнении следующих задач контроллинга:

· формирование и развитие системы комплексного планирования и бюджетирования;

· разработка методов планирования;

· определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Служба контроллинга принимает действенное участие в разработке базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), а также координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и напряженность. Участвует в составлении единого оперативного плана предприятия. Более того, руководство процессом бюджетирования является одной из основных задач контроллинга. При этом следует отметить, что служба контроллинга не должна определять, что планировать (хотя в некоторых случаях все-таки делает это), а должна рекомендовать, как и когда планировать, насколько детально это нужно делать, а также заранее оценить возможности реализации запланированных мероприятий, устранить максимальные границы отклонений факта от плана (границы терпимости), что особенно важно для повышения эффективности бюджетирования на предприятии. Вместе с тем, сложившаяся на предприятии многолетняя практика планирования должна периодически подвергаться контроллерами серьезному анализу. Лишь наиболее результативные способы планирования следует использовать на предприятии, процесс этот не должен закостевать.

Контроль за реализацией планов должен включать в себя разработку методов осуществления этого контроля, определение места его проведения и объем. На основании плановых документов разрабатываются оперативные контрольные документы, в которых необходимо зафиксировать сроки проведения контроля и содержание контрольных операций. Для этого нужно заранее определить контрольные величины и допустимые отклонения от них. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик и выявляется степень достижения поставленной цели. Обязательным элементом в системе контроллинга является анализ отклонений, выяснение причин их появления. Определяющим отличием контроллинга от стандартной конечной функции управления, контроля, является объединение названных элементов в единую систему и выработка на их основе предложений и мероприятий по нивелированию отрицательных отклонений либо по корректировке изначально определенных целей (иногда это целесообразно при серьезных изменениях внешних условий работы предприятия) (см. рис. 3).

В обеспечении руководства аналитической информацией, как в задачу контроллинга, входит разработка архитектуры информационно-коммуникационной системы, стандартизация информационных каналов и носителей и выбор методов обработки информации. Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной (релевантной) для принятия управленческих решений информации. Для обеспечения сопоставимости данных контроллерам необходимо разработать единые форматы управленческой отчетности, которые затем будут использоваться для бюджетирования. Грамотно разработанный формат облегчает дальнейшую работу по аналитической обработке данных и созданию OLAP-массивов. Помогает избежать неточностей в анализе отклонений. Служба контроллинга также разрабатывает и отчеты. С учетом требований, предъявляемых к контроллингу на предприятии отчеты должны быть представлены в сжатой, четкой и простой для понимания форме. Данные в отчетах должны соответствовать потребностям тех, кому они предназначаются, и целям, для которых они готовятся. Приоритет при составлении управленческого отчета - своевременность информации, а также значимость, актуальность. Необходимо отметить, что современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени и средств на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процессов, увеличить объемы переработки информации. Поэтому бюро информационных технологий, структурное звено службы контроллинга, должно принимать действенное участие в создании информационной системы предприятия, а также сопровождать ее работу и координировать деятельность АСУ с действиями иных функциональных служб предприятия.

В задачи контроллинга входит также проведение специальных исследований, определяющих состояние и тенденции развития предприятия в рыночных условиях; сравнение уровня производительности, доходности и затрат с аналогичными предприятиями конкурентов (например, с помощью бенчмаркинга); расчеты эффективности инвестиционных и инновационных проектов; разработка методики налогового планирования на предприятии и т.д. Для адекватного анализа роли тех или иных задач контроллинга на предприятии следует обратиться к опыту стран, где система контроллинга используется давно и наиболее развита. Исследования по постановке и решению задач контроллинга на немецких предприятиях были осуществлены Амсхофом в 90-х годах. Для оценки значения отдельных задач контроллинга он провел опрос контроллеров с применением следующей оценочной шкалы:

Таблица 2 Оценочная шкала для анализа значения отдельных задачконтроллинга на предприятии. Результаты его исследования можно видеть на рисунке 4. Ранжированный список отдельных задач можно разделить на участки. В верхнюю часть попадают задачи с 1 по 10, задачи с 11 по 18 - в центральную часть списка, и, наконец, задачи от 19 и далее - вниз.

В верхней части списка находятся важнейшие задачи контроллинга на предприятии. Данная диаграмма явно демонстрирует, что классические оперативные задачи контроллинга во главе с постоянным сопоставлением плана и факта доминируют в практике ежедневной работы контроллеров, и что контроллинг, вопреки теоретическим соображениям, в первую очередь ориентирован на поддержку оперативного менеджмента.Основополагающие задачи контроллинга согласно исследованию Амсхофа также напрямую связаны с бюджетированием и выполнением расчетов по затратам.

Справедливость приведенной градации задач контроллинга подтверждает и практически полное ее совпадение с исследованием еще одного немецкого ученого Ландсберга, который, опросив 270 контроллеров, определил 3 главные задачи контроллинга на предприятии:

· постановка систем планирования и бюджетирования;

· содействие в организации и дальнейшем совершенствовании систем оперативного информирования, планирования, принятия управленческих решений и отчетности;

· контроль посредством сопоставления плановых и фактических величин с анализом причин отклонений.

Задачи контроллинга на крупных и средних предприятиях выполняет специализированная служба контроллинга. Результаты исследования Амсхофа показали, что отделы контроллинга созданы более чем на 60% немецких предприятий. К 2001 году число предприятий в Германии, обладающих специальной службой контроллинга достигло 72% . Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы (подробнее вопросы организации службы контроллинга будут рассмотрены в конце книги). В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от службы контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации финансовых и производственных планов, анализу причин и отклонения планов от факта, а также рекомендации по обеспечению выживания на ближайшую перспективу. С учетом того, что контроллинг является универсальной системой поддержки принятия управленческих решений, его задачи классифицируются и по дивизионным признакам. На западных предприятиях можно встретить разнообразные виды контроллинга:

· контроллинг обеспечения ресурсами;

· контроллинг в области логистики;

· финансовый контроллинг;

· контроллинг инвестиций и инноваций и т.д.

Соответственно, каждый локальный вид контроллинга обладает своей спецификой, своими определяющими его уникальность задачами. Рассмотрим функциональную сферу видов контроллинга на ряде примеров.

Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для организации бесперебойного производственного процесса. В узком смысле сюда относят обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой одной из основных функций предприятия выделяют две составные части:

· приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами;

· логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование).

В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван представить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Кроме того контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможна остановка производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены.

Раздел II

Оценка персонала

Оценка персонала организации - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.

1 Классификация факторов оценки

Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставления со стандартом работы. Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность материального и морального поощрения, применения санкций переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата. С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

Выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде

Определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т.д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места)

На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 3.

Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания. Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов. Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения. Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или неудовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям. Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и долнности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.). Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует, учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4-6); составляют по крайней мере 80 процентов всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

2 Показатели оценки результатов труда

В таблице 4 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

3 Методы оценки результатов труда

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в таблице 5.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Системный подход к контроллингу персонала

Кадровый контроллинг в широком смысле определяет целесообразность затрат на работников в соответствии с отдачей от их деятельности. Аудит и контроллинг системы управления персоналом позволяют экономически оценить эффективность реализации HR-стратегии и скорректировать действия кадровой службы.

Контроллинг системы управления персоналом определяет:

· динамику прямых и косвенных затрат на персонал (ФОТ, оборудование рабочих мест, социальные расходы, затраты на содержание кадровой службы, на подбор, обучение и т.п.);

· эффективность отдельных HR-технологий (найма, обучения, мотивации и т.д.);

· экономическую отдачу от вложений в персонал.

Основные инструменты контроллинга - система бюджетирования и анализ показателей эффективности работы. Если в компании существует четкая система управления, то каждый топ-менеджер обязан представлять отчет (за месяц, квартал, год) об эффективности управления вверенным ему ресурсом. Директор по персоналу сравнивает динамику затрат и вложений в персонал с выполнением предприятием нормативов и достижением плановых показателей (производительности труда, выполнения планов продаж, производства и т.п.), а также представляет результаты анализа эффективности отдельных HR-технологий - показатели обеспеченности кадровым ресурсом, уровня квалификации специалистов, динамики ФОТ, численности и т.п.К сожалению, далеко не все организации имеют совершенную систему учета расходов на персонал. Вопросы о том, сколько составляют затраты (общие и по отдельным статьям) на одного работника в среднем по компании, по каждому управленческому уровню, в динамике по отношению к прошлым отчетным периодам и т.п., зачастую ставят в тупик директоров кадровых служб.

Управление персоналом - это управление ресурсом предприятия, и оно обязательно должно быть экономически обоснованным. Кадровый контроллинг закладывает в эту систему принцип обратной связи, предоставляет данные, на основе которых принимаются решения. Частая ошибка - разработали систему мотивации, долго спорили по поводу критериев оценки персонала, внедрили и… точка. А должно быть продолжение - проверка ее эффективности, контроль динамики выполнения работниками утвержденных планов, выявление «узких мест», где случаются «провалы», и их причин. Без такого анализа успешная на сегодняшний день система мотивации завтра может не справиться с новыми задачами, и компания рискует не достичь поставленных целей. Определение параметров анализа, используемых в контроллинге системы управления персоналом, - одна из основных задач директора кадровой службы. Сотрудничество с консалтинговыми компаниями может расширить возможности в использовании инструментов контроллинга и познакомить с опытом внедрения таких систем на других предприятиях. Глубокие исследования контроллинга персонала как системы в зарубежной и отечественной литературе практически отсутствуют. Тем больший интерес представляют описанные в статье основные проявления системности изучаемого объекта.

В виде систем можно рассматривать все объекты живой и неживой природы, а также социально-организованной материи. В основе системного подхода лежит способ мышления, представляющий исследуемый объект как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, подверженное влиянию внешней среды. В результате такого подхода объект должен представляться в единстве составляющих ее элементов. Всем элементам придается равное значение в достижении целей, при этом возникает так называемый синергетический эффект, который выражается в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

Контроллинг персонала как система представляет собой органическое единство взаимосвязанных элементов (целей, задач, процесса, функций и др.), образующих целостность и качество системы, ориентированной на достижение целей эффективного управления персоналом в условиях меняющейся внешней и внутренней среды.

Словарь управления персоналом. Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме. Основная идея К. п. заключается в распространении его концепции, изначально ориентированной на анализ чисто количественных показателей, на сферу управления персоналом и в ее интеграции с ориентированным на качественный анализ контроллингом экономического и социального компонентов эффективности.

Следующий объект контроллинга персонала - это контроллинг функций (процессов) управления персоналом. Объективность наличия функций управления персоналом в деятельности любой организации доказана многими авторами (Половинко В.С., Одегов Ю.Г., Кибанов А.Я. и др.). Так, согласно мнению Половинко В.С. к объективным функциям управления персоналом относятся: планирование численности, подбор персонала, адаптация, организация труда, мотивация трудовой деятельности, стимулирование труда, оценка персонала, его развитие, трудовые перемещения, регулирование социально-психологических отношений, высвобождение персонала. Эта классификация основана на содержании функций, отражающем специфику управления персоналом по сравнению с другими составляющими системами управления организацией.

Контроллинг системы управления персоналом представляет собой управляющую систему, включающую специальные элементы, которая постоянно отслеживает состояние системы управления персоналом с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды. Он является более высоким уровнем по объекту исследования и позволяет интегрировать отдельные составляющие системы в единое целое.

Согласно процессному подходу контроллинг персонала включает три осно в ных этапа:

1. Определение оптимальной (идеальной) модели управления персоналом для организации путем формирования регламентов, стандартов, планов (и выработки на их основе критериев и показателей).

2. Сравнение достигнутых результатов с установленными критериями и показателями.

3. Принятие решений по координации деятельности объекта.

Первый этап начинается с описания идеальной модели управления персоналом для конкретной организации.

Разработка регламентов и стандартов включает:

а) организацию и координацию стратегического планирования, на основе которого определяют стратегию и основные цели управления персоналом и организацией, - это основные ориентиры в контроллинге персонала;

б) регламентацию, позволяющую установить положения и правила деятельности в рамках всей системы и отдельных процессах - функциях управления персоналом;

в) согласование стратегического и оперативного планов по управлению персоналом на всех уровнях управления и увязку его отдельных разделов с планами организации. План позволяет наметить конкретные мероприятия, задать параметры или показатели оценки объектов в функциональных подсистемах управления персоналом (подбор, использование, развитие, сохранение и др.) на конкретный период времени;

г) координацию процесса бюджетирования с учетом потребностей системного управления персоналом, а именно формирование бюджета по функциям управления персоналом с учетом потребностей и возможностей отдельных подразделений. Показатели бюджета (затраты на управление персоналом) являются контролируемыми показателями;

д) установление перечня трудовых стандартов и законодательных норм для соблюдения законности управления персоналом в организации.

На втором этапе - наблюдение за деятельностью - осуществляется сравнение фактических результатов с установленными регламентами, планами и законодательными нормами, а также анализ отклонений. В отечественной и зарубежной литературе эти специфические процессы объединяются в самостоятельное функциональное направление, которое называется аудитом системы управления персоналом (для краткости аудитом персонала). Аудит персонала включает работу по оценке состояния объекта аудита на определенную дату или за определенный период времени, выявлению отклонений от принятых эталонов и стандартов, выработке рекомендаций по их устранению. Например, он включает оценку правильности кадровой политики, состояния трудового потенциала организации, объема и качества реализации функций управления персоналом. В практике аудиторское исследование сопровождается диагностикой состояния объекта исследования, поскольку она позволяет распознать наиболее острые проблемы или выявить явные отклонения в управлении персоналом, что в свою очередь способствует уточнению целей аудита и выбору объекта изучения и оценки. Диагностика в отличие от аудита ведется от проблем к причинам их возникновения, тогда как аудит начинается с установления руководством стандартов для исполнения, а затем проверке качества их исполнения.

На третьем этапе контроллинга персонала осуществляется регулирование деятельности персонала на основе анализа и выработки управленческих решений. Управленческий анализ является основой для выявления причин отклонений, проблем и рисков в управлении персоналом. Он является частью экономического анализа деятельности организации. Для соблюдения бюджета затрат анализируются специфические показатели эффективности использования персонала или управления персоналом, особенно в сравнении с данными анализа аналогичных организаций (бенчмаркинг) или отчетными данными прошлых периодов. Контроль и анализ осуществляются по объектам аудита в управлении персоналом, а также центрам ответственности. Для устранения выявленных отклонений на этом этапе контроллинга принимаются корректирующие управленческие решения.

Еще одним элементом системы контроллинга персонала являются ее ресурсы. К ним следует отнести, прежде всего, специалистов-контроллеров, методические разработки и инструментарий, специальную информацию, материально-техническую базу и финансы.

Вопрос о результатах функционирования системы контроллинга персонала является наиболее интересным и спорным среди исследователей. Большинство авторов склонны говорить о повышении эффективности управления персоналом. Отечественные руководители-практики требуют от менеджеров по персоналу достижения оптимизации затрат на персонал (или управление персоналом). Немецкий ученый П. Хорват в качестве результата контроллинговых действий в области персонала выделяет повышение стоимости человеческого капитала. Л. Келлер предлагает использовать комплекс показателей результативности, среди которых выделяет рентабельность инвестиций в персонал и уровень текучести. Выбор показателей для оценки результатов функционирования системы управления персоналом зависит от уровня развития конкретной организации, ее целей, реализуемой концепции управления персоналом, ресурсных возможностей, уровня квалификации управленческого персонала и осознания ими значимости персонала и многих других факторов. Поэтому в каждом конкретном случае это будет определенный набор показателей для аудита системы управления персоналом.

Модель системы контроллинга персонала

Для описания модели структуры элементов, включенных в систему контроллинга персонала, достаточно обозначить наличие результатов функционирования этой системы, а уточнение состава критериев и показателей результативности требует самостоятельного исследования, которое мы предпримем позже. В данном контексте в качестве основного показателя результативности будем использовать эффективность системы управления персоналом. Для того чтобы оценить связи между элементами в системе, целесообразно построить модель системы контроллинга персонала и рассмотреть механизм ее функционирования.

В полученной схеме элементы организованы в соответствии с принципами функционирования контроллинга как управляющей системы. Между элементами в подсистемах существуют отношения противоречия, которые являются источником изменения системы. Они возникают между всеми элементами системы, но в каждой системе это происходит строго определенным образом. В нашем случае взаимодействие субъектов ведет к формированию набора целей и задач контроллинга. Природа целей субъективна, то есть они ставятся конкретными субъектами. Для реализации целей требуется воздействовать на объект контроллинга, что, в свою очередь, ведет к задействованию (потреблению) ресурсов. Дальнейшее когнитивное исследование системы контроллинга персонала требует более глубокого рассмотрения его содержания. В своем исследовании мы используем схемотехнический подход к изучению качественных моделей.

В нашем случае контроллинг персонала можно рассмотреть как механизм, то есть последовательность состояний и процессов, протекающих в управлении организацией. Процесс контроллинга включает установление стандартов (планов, норм), взаимодействие различных элементов (в виде соединения различного рода ресурсов в процессе контроллинга) и получение результата, выраженного в описании состояния системы управления персоналом и полученного эффекта. Состояние системы определяется набором элементов с определенными характеристиками в конкретный момент времени. Для контроллинга персонала можно выделить начальное состояние системы, когда сформирована цель контроллинга, разработаны методики учета, контроля и анализа, определены планы и показатели бюджета по управлению персоналом. Функциональное состояние системы будет представлять собой наблюдение, сбор и накопление информации. Конечное состояние включает описание результатов функционирования объекта исследования и набора альтернатив с оценкой их эффективности для принятия взвешенных управленческих решений. Следовательно, механизм контроллинга персонала представляет собой выполнение определенных действий по выработке средств и методов воздействия на различные объекты с целью решения конкретных задач или проблем управления. Таким образом, рассмотрение содержания контроллинга на основе исследования противоречий основных компонентов качественной системы, а также моделей гомеостата, процесса и механизма контроллинга персонала позволяет перейти на новый уровень рассмотрения этого научного направления, формирующегося как ответ на запросы практиков в повышении эффективности функционирования социально-экономических систем.

Для получения обоснованных научных результатов методология системного подхода требует рассмотрения не только системы в целом и ее элементов, но также роли и места исследуемой системы в надсистемах. В качестве надсистем контроллинга персонала следует рассматривать систему общефирменного контроллинга, поскольку управление персоналом является подсистемой управления организацией и общественной системы, а персонал организации представляет собой часть членов общества. Принадлежность системы контроллинга персонала к другим системам требует от нас уточнения требований, предъявляемых к ней со стороны этих систем. В качестве основных надсистем контроллинга персонала выступают система общеорганизационного контроллинга и система общественного развития. Наблюдается объективная взаимосвязь систем на основе включения в них одного и того же элемента - персонала как трудоспособных членов общества.

Подобные документы

Основные концептуальные подходы к контроллингу. Контроллинг как функция управления и функция поддержки управления. Понятие институционализации контроллинга. Современное состояние контроллинга в России. Знания, навыки и способности контроллеров в России.

курсовая работа , добавлен 05.11.2010


Стратегическое планирование как одна из основных функций менеджмента, представляющая собой процесс определения целей организации, а так же путей их достижения. Цели и задачи управленческого аудита и понятие контроллинга системы управления персоналом.

контрольная работа , добавлен 27.11.2010


Место процесса формирования персонала в общей системе управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов предприятия. Оценка существующего персонала. Определение потребности в персонале. Набор персонала. Отбор персонала.

дипломная работа , добавлен 03.12.2003


Анализ существующих методик оценки и контроллинга персонала. Исследование системы управления персоналом ООО "Терминал" с использованием методики А.И. Селиной. Рекомендации, по снижению затрат на управление персоналом в условиях экономического кризиса.

курсовая работа , добавлен 18.12.2011


Понятие и сущность персонала в рыночной экономике. Системный подход к оценке эффективности труда персонала. Оценка результатов развития персонала. Кадровая политика в организации – основа развития персонала. Анализ производства и реализации продукции.

дипломная работа , добавлен 22.03.2009


Аспекты системы управления персоналом в организации. Методы управления персоналом. Планирование персонала в организации. Особенности персонала как ресурса предприятия. Факторы, влияющие на работу персонала. Оценка результативности системы управления.

курсовая работа , добавлен 02.01.2009


Понятие управления персоналом организации, функции отдела кадров. Основные понятия развития персонала, методы и формы их обучения. Зарубежный опыт развития персонала компании. Анализ управления развитием персонала ООО "Страховая компания "НАСТА".

курсовая работа , добавлен 08.04.2012


Теоретические основы управления мотивацией персонала. Понятие неопределенности и ее уровней. Политика управления персоналом. Система управления персоналом. Оценка степени удовлетворенности персонала и совершенствование мотивационной кадровой политики.

курсовая работа , добавлен 11.03.2014


Основные функции маркетинга персонала, разработка системы управления персоналом на уровне предприятий. Содержание и значение коммуникационной функции маркетинга персонала. Формулировка места персонала в организационной структуре и в кадровой политике.

курсовая работа , добавлен 06.11.2014


Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.

Контроллинг персонала - это система внутриорганизационного планирования и контроля в сфере работы с персоналом, которая позволяет достигать стратегические цели организации на основе планирования, разработки и реализации конкретных мероприятий по развитию управления персоналом. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения роста производительности труда в организации.

Кадровый контроллинг в системе управления персоналом - это не просто контроль над персоналом, выполнением запланированных показателей, а система управления, обеспечивающая разработку четкой системы планов и заданий, фиксацию этих планов и заданий, контроль за их выполнением, реализацией и принятие мер рекомендательного характера в случае отклонения.

Методология кадрового контроллинга основывается на гармоничном сочетании системного, процессного и ситуационного подходов к управлению персоналом современной организации (табл. 7.11).

В современной организации выделяются три задачи кадрового контроллинга :

• 1) кадровый контроллинг оптимизирует систему управления персоналом в современной организации;
• 2) кадровый контроллинг является инструментом перехода от классической системы управления персоналом к системе управления персоналом на принципах информационного общества;
• 3) кадровый контроллинг направлен на получение синергетического эффекта в результате гармоничного сочетания двух аспектов: реализации потенциала и компетенций персонала.

На рис. 7.7 отражено содержание кадрового контроллинга в системе управления персоналом.

Кадровый контроллинг имеет сложную структуру, каждый элемент которой вносит свой вклад в получение информации, необхо-

Таблица 7.11

Основные подходы к формированию модели кадрового контроллинга

Рис. 7.7.

димой для принятия управленческих решений в системе управления персоналом.

Первый элемент кадрового контроллинга - это процедуры кадрового контроллинга.

Процедуры кадрового контроллинга в системе управления персоналом включают:

• четкий порядок организации и функционирования кадрового контроллинга в системе управления персоналом в соответствии с детально разработанными нормативно-методическими документами;
• планы, нормативы и стандарты, в которых формально определяются и документально закрепляются порядок деятельности системы управления персоналом организации;
• движение информации от момента зарождения до архивирования;
• контролируемые параметры объекта контроля. К таким объектам в системе управления персоналом относятся трудовой потенциал организации, трудовые процессы, функции и система управления персоналом.

Второй элемент - среда организации, определяющая не только внешнее положение, но и внутреннюю структуру кадрового контроллинга (табл. 7.12).

Таблица 7.12

Внутренние и внешние параметры в структуре кадрового контроллинга

Внутренние параметры	Внешние параметры	Этапы кадрового контроллинга
1. Управленческая философия и стиль работы руководителей организации (отношение к коммерческим, финансовым рискам; адекватное понимание ими роли внутреннего контроля в управлении организацией; конкретные действия в плане организации контрольной системы и ее совершенствования; склонность к авторитарному стилю в управлении)	1. Уровень развития экономики	1. Сбор информации и выбор контрольных показателей
2. Цели и стратегии организации	2. Экономическая и политическая устойчивость рынка труда, анализ соотношения спроса и предложения на внешнем рынке труда по категориям работников	2. Выявление отклонений фактических показателей от плановых
3. Виды и масштаб деятельности организации	3. Развитие законодательной базы в сфере трудовых отношений; налоговая политика государства, анализ трудового законодательства и информационного обеспечения рынка труда	3. Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности
4. Соответствие организационной структуры размерам и степени сложности организации	4. Соблюдение действующего законодательства и работа с внешними органами контроля	4. Предоставление информации руководству для принятия решений

Внутренние параметры	Внешние параметры	Этапы кадрового контроллинга
5. Регламентация взаимоотношений между звеньями организации, сотрудниками, наличие кодекса поведения; определение и документальное закрепление процедур контроля	5. Неопределенность и риск деятельности, а также иные условия, специфичные для каждой конкретной организации	5. Корректировка планов и бюджетов системы управления персоналом в соответствии с принятыми решениями
6. Определение и документальное закрепление полномочий и ответственности сотрудников	6. Анализ демографической ситуации
7. Методы доведения установленных правил до сотрудников	7. Анализ социально-трудовых отношений и государственной политики на рынке труда
8. Изучение руководителями выявленных в результате контроля отклонений, своевременность принятия ими решений по данным отклонениям	8. Анализ системы подготовки и переподготовки кадров
9. Налаженность системы коммуникаций и системы информационного обеспечения управления	9. Анализ инфраструктуры рынка труда

Третий элемент - система учета, т.е. конкретным образом упорядоченная и подчиненная внутреннему регламенту система процедур определения, сбора, измерения, регистрации и обработки кадровой информации, а также передача этой информации менеджерам (управленческому персоналу), осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Четвертый элемент - субъекты управленческого контроля (табл. 7.13).

Таблица 7.13

Распределение субъектов управленческого контроля в современной

организации

На основе анализа субъектов управленческого контроля в системе организации можно выделить варианты позиционирования системы кадрового контроллинга в организации, приведенные в табл. 7.14.

Таблица 7.14

Варианты позиционирования системы кадрового контроллинга в организации

Вариант	Название	Субъектно-объектные отношения
	Линейно-функциональный	Исполнитель (сотрудник или отдел] - генеральный директор на принципах директивных указаний (полная зависимость)
	Функционально-штабной	Руководитель отдела (зам. генерального директора по персоналу) - генеральный директор на принципах управления и подчинения (частичная самостоятельность)
	Проектная рабочая группа	Руководитель рабочей группы (специа-листы различных подразделений) - гене-ральный директор на принципах проектноориентированного режима (полная самостоятельность)

Пятый элемент - диагностика и аудит в системе кадрового контроллинга. Диагностика позволяет выявить проблемы в управлении персоналом на основе наиболее характерных, ярко выраженных признаков или показателей. Аудит в кадровом контроллинге способствует защите от ошибок и злоупотреблений, определению возможностей устранения будущих недостатков, идентификации и устранению слабых мест в системах управления.

Кадровый контроллинг можно классифицировать по целевым установкам (затраты, результаты, эффективность), по виду измерения (количественный и качественный), по объекту (стратегический, тактический и оперативный).

На современном этапе развития экономики доминирует количественный и оперативный кадровый контроллинг. Он включает в себя установление и координацию целей персонала с целями

организации, текущий сбор и обработку информации для анализа и принятия тактических решений, осуществление функций контроля, анализ отклонений фактических показателей от плановых, а также подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. С усложнением структуры взаимодействия в современных организациях расширяется предмет кадрового контроллинга - он выполняет функцию управления качеством управления и становится инструментом оптимального принятия управленческих решений.

При этом служба контроллинга (специалисты по контроллингу) не занимается вопросами, что планировать, как и когда планировать, а занимается оценкой возможности реализации запланированных мероприятий. Контроль за реализацией планов предполагает разработку форм и методов ведения контроля, а также определение масштаба и объема его проведения. На основании плановых документов разрабатываются контрольные документы, в которых фиксируются сроки проведения контрольных мероприятий и содержание контрольных операций. Для этого заранее определяются допустимые отклонения контрольных величин. В соответствии с контрольными документами проводится сопоставление фактических и плановых характеристик, выявляется степень достижения поставленной цели. Далее осуществляется анализ отклонений и выясняются причины их возникновения.

Процесс постановки кадрового контроллинга в системе управления персоналом организации включает следующие аспекты:

• 1) постановку целей системы управления персоналом;
• 2) разработку мероприятий системы управления персоналом, обеспечивающих их достижение;
• 3) контроль за полученными результатами;
• 4) формирование выводов и рекомендаций на следующий планируемый период.

Являясь информационно-аналитической и методической поддержкой системы принятия управленческих решений, кадровый контроллинг уменьшает степень неопределенности при достижении организацией поставленных целей и задач в условиях жесткой конкуренции. Поэтому информация, которую обрабатывает система кадрового контроллинга, должна отвечать требованиям достоверности, полноты, релевантности, полезности, понятности, своевременности и регулярности.

В табл. 7.15 показаны функции кадрового контроллинга в системе управления персоналом.

Таблица 7.15

Основные функции кадрового контроллинга в системе управления персоналом

Функция
Диагностическая	Текущее состояние дел, тесно связанное с планированием и контролем (представлением о том, как и что должно быть достигнуто). Данная функция включает комплексную оценку кадрового потенциала организации, программу упреждающего воздействия или коррекцию по отношению к диагностируемому субъекту управления, постановку целей, определение параметров системы управления персоналом, построение контура управления персоналом в организации, создание единых стандартов
Функция обратной связи	Данная функция фиксирует, контролирует ход выполнения поставленных задач, состояние дел, работы. Ее задачами яаляются создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу, автоматизация информационных потоков в системе кадрового менеджмента, анализ вовлеченности персонала и достигнутых за счет этого результатов
Координационная	Координация отдельных мероприятий в сфере экономики персонала (привлечение персонала, его использование и развитие и пр.) и координация планирования персонала с другими сферами планирования (планирование сбыта, финансовое и инвестиционное планирование и пр.). Рациональность принятия управленческих решений
Информационная	Подготовка и обработка информации для принятия управленческих решений, создание и поддержание целеориентированной интегрированной базы данных по персоналу, автоматизация информационных потоков в системе кадрового менеджмента
Корректирующая	Исправление возникающих ситуаций, внесение коррективов в принимаемые решения исходя из возникающих ситуаций, принятие обоснованных управленческих решений в отношении использования, ротации, поощрения, наказания персонала, оптимизация управления организационной структурой
Консультационная	Консультационная поддержка процесса принятия управленческих решений в системе управления персоналом организации

Без контроля кадровое планирование не может быть успешным. Функция контроллинга состоит в координации целœеполагания, планирования, контроля и информации. Координационная задача становится всœе более значимой, так как кадровая работа с ее функциями превращается в комплексную, а многогранные взаимозависимости целœей и средств требуют более целœенаправленного согласования.

В качестве целœей кадрового контроллинга рассматривают:

Поддержку кадрового планирования;

Обеспечение гарантии, надежности и повышения качества информации о персонале;

Обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также к другим функциональным подсистемам организации;

Повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы (проверка эффективности отдельных кадровых подсистем, функций, контроль и анализ кадровых издержек).

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга представлен в таблице 1.11.

Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить:

· повышением нестабильности внутренней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием:

Смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего;

Увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия;

Непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия;

Продуманности системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций;

Таблица1.11

Детализированный перечень задач кадрового контроллинга

№ п/п	Наименование задач
	Создание системы кадрового планирования и контроля: -выбор метода и процедур; -определœение порядка проведения планирования; -установление базовых требований по составлению плана и контроль за ними; -определœение внешних и внутренних предпосылок плана
	Создание кадровой информационной системы: - определœение потребности в информации; - участие в создании системы информации о рабочих местах; - участие в создании системы оценки кадров; - создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; - анализ иерархии потребностей в информации; - определœение получателœей информации; - оформление содержания кадровой отчетности
	Координация кадрового планирования: - подготовка заседаний по планированию; - проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; - проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всœей организации; - сведение отдельных планов в отраслевые планы; - согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; - проведения контроля за выполнением планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов; - предложение мер по устранению отклонений от планов.
	Проведение исследований эффективности планов
	Выполнение функции кадрового аудита: - проверка применяемых в кадровом делœе методов, моделœей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; - проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; - проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации
	Введение системы кадровой информации
	Составление отчетов по кадрам

· усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления;

· информационным бумом при недостатке релœевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления;

· общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности.

Контроллинг – система установления целœей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления (рис):

Рис.1.3. Концепция контроллинга на предприятии

Контроллинг в экономическом смысле - ϶ᴛᴏ наблюдение и управление. Задача контроллинга - путем подготовки и предоставления крайне важной управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия (рис.1.14.):

Рис.1.14. Схема осуществления контроллинга

Контроллинг в системе управления персоналом организации ставит целью поддержку планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всœех мероприятий в данной области.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля затрат на персонал, связанная со стратегией предприятия и ориентированная на перспективу принято называть стратегическим контроллингом персонала. Его цель – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии предприятия в области человеческих ресурсов.

Достижение текущих целœей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается оперативным контроллингом, осуществляемым в регулярном режиме по мере крайне важности, основанном на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов с целью недопущения кризиса.

Контроллинг персонала – современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, резко возросшей в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе роли человеческих ресурсов на фирме.

В таблице приведены основные функциональные элементы системы управления персоналом и их применение в контроллинге.

Таблица 1.12

Применение методологии контроллинга в привязке к основным функциональным элементам УП

Функциональные элементы	Дополнения к существующим понятиям и методам
Характеристики персонала	Создание базы данных: Профессиограммы: Карты трудового потенциала
Подбор персонала	Методики оценки трудового потенциала; Отбор персонала на основе сравнения
Планирование численности	Метод анализа предельных издержек на персонал и предельного дохода
Расстановка персонала	Минимизация нереализованных возможностей персонала
Аттестация	Разработка аттестационных таблиц на базе оценки способностей и вклада работника Мониторинг
Оценка индивидуальных результатов	Рост реализованного трудового потенциала Индивидуальная продуктивность (производительность)
Оплата труда	Как функция роста реализации трудового потенциала и индивидуальной производительности Методы анализа источников оплаты труда и расчеты их величины Максимизация индивидуального дохода
Планирование карьеры	На базе аттестации
Инвестиции в человеческий капитал	Методы оптимального управления инвестициями в человеческий капитал
Мотивация	Концепции мотивации, способствующие росту реализованного трудового потенциала и минимизация нереализованных возможностей персонала
Контроллинг	Анализ прибыли при различных вариантах кадровой политики

Концепции котроллинга персонала должны развиваться в направлении от приоритета контроллинга издержек к контроллингу эффективности. Итак, контроллинг персонала нацелœен на учет и контроль за затратами на персонал, а также на оптимизацию этих затрат.

Оперативный план работы с персоналом. Структура типового оперативного плана приведена на рисунке 1.15 .

1. Собрать информацию о персонале

2. Определить цели планирования производства. Проверить

И сформулировать

Цели заново

3. Проверить информацию о персонале на

Соответствие целям планирования производства

4. Могут ли быть реализованы цели (нет)

Кадрового планирования

5. Спланировать потребность в персонале

6. Спланировать привлечение, адаптацию

И высвобождение

7. Спланировать использование персонала

8. Спланировать обучение, переподготовку,

Повышение квалификации

9. Спланировать деловую карьеру

10. Спланировать расходы на персонал

11. Осуществлять регулярный контроль и

Развитие отдельных видов планирования.

рис.1.15.Структура типового оперативного плана

Для разработки плана крайне важно с помощью специально разработанных анкет

собрать следующую информацию:

*сведения о постоянном составе персонала;

*данные о структуре персонала;

*текучесть кадров;

*потери времени в результате простоев, по болезни;

*данные о продолжительности рабочего дня;

* оплата труда (структура, надбавки и т.д.)

*данные об услугах социального характера, предоставляемые государством.

Сведения о персонале можно систематизировать в виде схемы:

СВЕДЕНИЯ О ПЕРСОНАЛЕ

Базовые данные Переменные данные

Постоянные условно-постоянные прогулы, простои и т.д.

(пол, возраст, (тарифная сетка,

год рождения) штатное расписание)

Рис.1.16. Информация о персонале

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности направленный на преодоление и покрытие потребности в персонале. Цель маркетинга – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым целœей организации. Маркетинг персонала является условием роста человеческого ресурса организации за счет внешних источников.

Задачи маркетинга персонала:

1) исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала;

2) изучение развития производства для современной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;

3) поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией.

Существует два подхода к определœению состава и содержания задач маркетинга персонала.

Первый предполагает рассмотрение задач в широком смысле. В данном случае принято понимать определœенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами, которая опирается на рыночное мышление. Второй подход предполагает толкование персонал-маркетинга как особую функцию службы управления персоналом, которая направлена на выявление и покрытие потребности в кадровых ресурсах.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана маркетинга (см рис 1.17.).

Рис.1.17. Общая схема маркетинговой деятельности в области персонала.

Каждое предприятие разрабатывает план персонал-маркетинга, который начинается с анализа маркетинговой среды. Маркетинговая среда слагается из микро- и макросреды.Микросреда характеризует непосредственное окружение фирмы. Макросреда - ϶ᴛᴏ ситуации на рынке труда; структура мотивов потенциальных работников; состояние трудового законодательства.

Ситуация на рынке труда определяется общеэкономическими, политическими, демографическими процессами и характеризуется соотношением между спросом и предложением в области персонала.

К основным направлениям персонал-маркетинга относят:

* разработку товара - ϶ᴛᴏ определœение требований к персоналу на основе анализа внешней среды, работы, изменений требований к должностям.

*определœение цены рабочей силы.

* выбор каналов покрытия потребности.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования.

Схема планирования потребностей в персонале приведена на рис. 1.18. .

Рис.1.18. Схема планирования потребности в персонале

Качественная потребность - ϶ᴛᴏ потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровням квалификационных требований. Качественная потребность определяется исходя из профессионально-квалификационного делœения работ, зафиксированных в документации на рабочий процесс; исходя из требований к должностям и рабочим местам, которые содержатся в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания; исходя из документации регламентирующей организационно-управленческие процессы.

Качественная потребность в руководителях может быть определœена на основе: системы целœей как основы организационной структуры управления; организационной структуры предприятия и подразделœений; должностной инструкции руководителœей.

Расчет качественной потребности сопровождается расчетом количества персонала.

Исходной информацией для определœения численного состава персонала является: производственная программа, нормы труда, планирование роста производительности труда и структура работ. При укрупненных расчетах общая потребность предприятия в кадрах определяется как отношение общего объема работ к выработке одного работника. Более точные расчеты проводятся по категориям персонала с определœением количественного и качественного состава работников.

Можно выделить несколько базовых методов расчета численности:

* метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (по нормам времени, трудоемкости);

* на основе норм обслуживания;

*по рабочим местам и нормам численности.

*определœение численности руководителœей по нормам управляемости;

*использование статистических методов (стохастические методы и методы экспертных оценок).

Стохастические методы расчета основаны на анализе связей между потребностью в персонале и переменными. Наиболее часто применяют следующие стохастические методы:

· расчет числовых характеристик;

· регрессионный анализ;

· корреляционный анализ.

При расчете численности специалистов и служащих определяют общую потребность и дополнительную потребность. Дополнительная потребность планируется в связи срасширением производства, крайне важностью возмещения выбывших работников..

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность. Существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах:

*штатно-номенклатурный метод, основанный на плановых показателях развития производства, на типовых структурах и штатах.

*Метод расчета коэффициента насыщенности:

Чпер = Чср * Кнас,

где Чпер - численность на перспективу;

Чср - среднесписочная численность;

Кнас - коэффициент насыщенности.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1000 работников или на 1илн рублей объема производства.

*Нормативный метод предполагает установление зависимости между количественными и качественными показателями кадров и основными технико-экономическими показателями деятельности предприятия.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата͵ отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Персонал – основной ресурс любого предприятия. Потому важнейшей функцией является управление имеющимися кадрами. Каким образом осуществляется контроль кадров на предприятии?

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Успех управления компанией напрямую зависит от результативности осуществления всестороннего контроля над деятельностью организации.

Немаловажное значение при этом приобретает управление персоналом. Как осуществляется контроль кадров на предприятии?

Основные моменты

Для того чтобы компания успешно развивалась, главное это мотивировать сотрудников. А для этого нужно уметь планировать контроль деятельности работников.

Основные принципы контроля кадров заключаются в:

• знании потребностей компании в человеческих ресурсах;
• умении оценивать потенциал и определять необходимость мероприятий по удовлетворению потребности;
• оценке качества труда;
• в прогнозировании численности персонала для достижения поставленных целей;
• разработке методики для удовлетворения потребности в кадрах.

Одной из основных задач планирования кадров заключается в отборе сотрудников. Для этого можно на каждую должность создать резерв работников и уже среди них выбрать наиболее подходящего кандидата.

При этом можно отбирать работников как извне, так и внутри организации. Немаловажное значение имеет и программа развития кадров.

Она включает в себя повышение трудового потенциала действующих работников, в том числе и обучение новым навыкам.

Необходимо регулярно проводить мероприятия по повышению квалификации и по переподготовке работников. Внимание нужно уделять и адаптации новых сотрудников, что позволит повысить эффективность труда в целом.

В процессе контроля кадров довольно важное значение имеет оценка деятельности. Данная методика помогает выявить степень эффективности каждого отдельного сотрудника.

Повысить эффективность деятельности невозможно без правильной мотивации сотрудников. Каждый работник должен стремиться выполнить свои обязанности максимально качественно.

Для этого необходима разработка надлежащей системы поощрения, или карьерного роста.

Ну а самое главное в вопросе контроля кадров это, пожалуй, подобающая подготовка руководителей.

Для правильного контроля кадров на предприятии требуется слаженная работа руководящих лиц всех рангов, начиная от начальника самого маленького коллектива и заканчивая .

Что это такое

Под кадрами организации подразумевается основной состав сотрудников. В зависимости от исполняемых обязанностей кадры разделяются на:

• главные рабочие;
• вспомогательные;
• специалисты;
• руководители;
• служащие.

Контроль кадров понимается в разных случаях по-разному:

Процесс обеспечения	Достижения компанией поставленных целей
Процесс отслеживания производственной деятельности	Направленный на соблюдение запланированного порядка и включающий корректировку любых возникающих отклонений
Процесс поверки	Осуществления целей и корректировка действий
Неотъемлемая часть управления экономическим объектом	И процесс сопоставления достигнутых и поставленных целей, а также соответствия деятельности нормативам
Управленческая деятельность	Основная задача которой в оценке количества, качества и результатов деятельности предприятия
Систематический процесс	Регулирования производственной деятельности, обеспечивающий соответствие целям, планам и нормативным показателям

Учитывая все данные определения, можно определить значение такого термина как «контроль кадров».

Получается что контроль кадров на предприятии это регулярная проверка соответствия работников занимаемым должностям, оценка качества их работы, корректировка деятельности, планирование обязанностей и распределение функций в целях решения поставленных задач.

С какой целью проводится

Контроль кадров на предприятии необходим для:

• своевременного реагирования на изменения внешней среды;
• предупреждения кризисных ситуаций, фиксирования ошибок и исправления оных до того, как они нанесли ущерб организации;
• поддержания достигнутого успеха;
• обеспечения быстрой адаптации предприятия к изменяющейся динамике внешней среды;
• обеспечения скорейших темпов достижения основополагающих целей.

Основными целями организации контроля кадров можно назвать следующие:

• повышение эффективности управления и экономичности всех осуществляемых операций;
• проверка соблюдения работниками политики, определенной руководством;
• контроль над сохранностью имущества организации.

В процессе достижения указанных целей основное значение приобретает решение таких задач как:

• осуществление эффективной и упорядоченной деятельности организации;
• обеспечение соблюдения корпоративной политики;
• обеспечение условий для сохранности имущества организации.

Кроме того обязательного внимания требуют следующие задачи:

Оценка своевременности и качества	Исполнения распоряжений руководства, а также исполнения непосредственных обязанностей работниками
Предупреждение просчетов и ошибок	В процессе деятельности персонала, выявление неблагоприятных факторов и условий с их последующим устранением
Выявление потенциала компании и скрытых резервов	А также определение «слабых мест», неправильного распределения времени и возможностей оптимизации деятельности
Выявление положительного опыта управления	И решения соответствующих задач в условиях наличествующей обстановки в повышении эффективности труда
Оказание по результатам проверки практической помощи	Подразделениям и отдельным работникам в повышении эффективности труда
Оценка по результатам проверки деятельности	Отдельных сотрудников, их соответствия должностям, а также разработка положений по более рациональному использованию кадров

Законодательная база

Работник, осуществляющий контроль кадров на предприятии, в обязательном порядке должен знать законодательные и правовые акты, регламентирующие вопросы оформления и организации труда.

Основными документами, на которые должен ориентироваться кадровый управленец это конечно , в частности ст.37 о праве граждан на труд и отдых.

Также неукоснительного соблюдения требует Трудовой Кодекс РФ и иные законодательные акты, касающиеся трудовой деятельности.

Но осуществление контроля кадров на предприятии требует учета и иных документов, касающихся внутренней политики организации.

К таковым относятся:

	Свод правил, контролирующий деятельность юридического лица в целом и его взаимоотношения с иными участниками бизнес-процесса. Цель кадровой службы это обеспечение выполнения задач, постановленных Уставом и организация деятельности персонала для решения всех поставленных целей
	Правовой акт, регламентирующий социальные и трудовые отношения работников и работодателя
Соглашение	Устанавливает общие принципы регулирования взаимоотношения сторон трудовых отношений
Правила внутреннего трудового распорядка	Приложение к коллективному договору либо отдельный документ, регулирующий основные обязанности и права работников, ответственность сторон, порядок приема и увольнения сотрудников, режим труда и отдыха и прочие важные моменты деятельности
Штатное расписание	Определяет должностной и численный состав организации, нормирует численность штата и соотношение специалистов

Контроль персонала в организации

Управление кадрами организации являет собой сложный процесс, поскольку каждый сотрудник обладает индивидуальными особенностями.

Руководитель, управляющий персоналом, должен уметь определить потенциал работника, выявить его сильные и слабые стороны. Важно уметь использовать способности каждого сотрудника максимально полноценно.

К непосредственным функциям контроля персонала в организации следует причислять:

Составными частями контроля персонала являются абсолютно все подразделения организации, все сферы деятельности и работа каждого отдельного сотрудника.

Система контроля представляет собой организацию внутри организации и если правильно ею руководить, можно достичь нужных целей более быстро и качественно.

Классификация видов

В менеджменте известно немало способов разработки систем контроля. Выделить можно следующие системы:

Рыночная	Стандарты деятельности устанавливаются при использовании внешних рыночных механизмов, таких как относительная доля рынка и ценовая конкуренция. Применяется организациями, работающими по узкоспециализированной деятельности и компаниями, действующими в условиях жесткой конкуренции
Бюрократическая	Основной упор делается на организационные полномочия, иерархические и административные механизмы. К таковым относятся четкие описания задач, определение правил, процедур, стандартизации действий, работа по четко установленным стандартам
Клановая	Поведение сотрудников регламентируется на основе общих, норм, традиций, правил и иных аспектов корпоративной культуры. Используется на предприятиях с командными методиками работы и часто изменяющимися технологиями

Основными формами контроля можно назвать:

К основным видам контроля причисляются:

В свою очередь оперативный контроль разделяется на:

Данные виды и методы контроля кадров являются классическими. В основном используются они комплексно.

Однако единой «идеальной» системы не существует. Выбор метода контроля должен происходить при учете потребностей и задач конкретной организации.

При отборе и подборе

Необходимость подбора кадров и их рациональной расстановки является одной из самых насущных потребностей любого предприятия.

Именно на данном этапе закладываются основы кадрового потенциала. Формирование трудового коллектива начинается с набора и отбора.

Прежде всего необходимо сформировать резерв кандидатов на должность, то есть произвести набор. При этом следует учитывать наличие трудовых ресурсов и перспективные потребности в кадрах.

За набором следует отбор, когда из резерва претендентов отбирается наиболее подходящий. При этом происходит всесторонняя его оценка относительно предъявляемых требований.

Контроль персонала на входах в производственную систему предполагает оценку как личностных, так и профессиональных характеристик в совокупности.

Чтобы на начальном этапе упредить все ожидания сторон, следует составить максимально подробное описание профиля вакансии.

По обыкновению в оный включаются несколько стандартных блоков:

• место должности в структуре организации;
• функциональные обязанности сотрудника;
• компетенции в профессиональном плане;
• личностные характеристики;
• формальные требования к сотруднику.

Кем осуществляется процесс

Финансовый контроль над кадрами находится в компетенции планово-финансовых служб. То есть это бухгалтера, экономисты и прочие финансовые специалисты.

Они могут оценивать деятельность организации с позиции доходов/расходов. Административный контроль осуществляется как кадровыми службами, так и руководителями различных рангов.

В целом контроль кадров на предприятии осуществляется на трех уровнях:

Подобающий контроль персонала может быть обеспечен только при взаимодействии всех субъектов управленческой деятельности, на всех трех уровнях.

При увольнении

ТК РФ четко прописывает процедуру увольнения работника. Однако не всегда уход сотрудника сопровождается корректными действиями. При этом компания может понести не только моральный, но и материальный урон.

Контроль кадров кроме прочего предполагает и наблюдение за текучестью кадров. То есть следует следить за тем, чтобы периодическое обновление штата происходило в пределах нормы.

Излишняя «текучка» отрицательно воздействует на моральное состояние коллектива и снижает эффективность производства, что выражается в материальных потерях.

Успешный специалист по кадрам должен своевременно выявлять причины увольнения работников и анализировать их.

Если причины вызваны обстановкой в компании, плохими условиями труда, ненадлежащей социальной защитой, нужно вовремя устранить все негативные факторы.